Erkenning van de beleving van een medewerker versus de zoektocht naar ‘de waarheid’ als het gaat om grensoverschrijdend gedrag.

Als externe vertrouwenspersoon kom ik het in mijn werk vaak tegen: organisaties die, geconfronteerd met een melding van ongewenst gedrag, reflexmatig grijpen naar ‘waarheidsvinding’. Er wordt onderzoek opgetuigd, verklaringen worden verzameld, dossiers opgebouwd. Alles om te achterhalen wat er nou écht gebeurd is. De intentie is begrijpelijk – iedereen wil rechtvaardigheid. Maar in die ijver om objectiviteit na te streven, raakt men vaak uit het oog waar het werkelijk om draait: erkenning van de beleving van de medewerker.

Want wat als het niet zwart op wit aantoonbaar is? Wat als de grens die is overschreden, vooral gevoelsmatig was? Wat als het gaat om een opeenstapeling van kleine opmerkingen, blikken, grapjes – dingen die op zichzelf niets bewijzen, maar samen wél een onveilig werkklimaat creëren? In zulke situaties schiet waarheidsvinding tekort. Het is als proberen rook te vangen met een net: je ziet het, je ruikt het, maar je krijgt het niet tastbaar genoeg om vast te houden.

En dan is daar het risico: als een medewerker zich uitspreekt en vervolgens geconfronteerd wordt met een procedure waarin elk woord gewogen en tegengeworpen wordt, voelt diegene zich vaak opnieuw miskend. De schade wordt niet hersteld, maar verdiept. ‘Je gevoel klopt niet’, is de boodschap die – impliciet of expliciet – doorklinkt. En zo ontstaat niet alleen een tweede klap voor de melder, maar ook een cultuur waarin anderen denken: laat maar zitten, ik zeg wel niks.

Het erkennen van de beleving van een medewerker betekent vervolgens níet dat we de ander direct veroordelen. Het betekent dat we erkennen dat gedrag, hoe onbedoeld ook, bij iemand anders een grens heeft geraakt. En juist dát is belangrijk om bespreekbaar te maken. Niet om met de vinger te wijzen, maar om inzicht en dialoog mogelijk te maken. Want ook de vermeende dader heeft recht op een veilige ruimte om zijn of haar kant van het verhaal te delen – zonder dat er meteen een oordeel ligt.

Bij het ‘waarheidsvinding-model’ komen mensen al snel tegenover elkaar te staan: jij zegt dit, ik zeg dat. Er is een winnaar en een verliezer. Terwijl in een benadering die vertrekt vanuit beleving, gevoel, ruimte ontstaat voor nuance en intentie. Er is ruimte voor reflectie: “Dat was nooit mijn bedoeling – maar goed om te weten dat het zo overkwam.” Dat gesprek opent de deur naar bewustwording, naar gedragsverandering, en – misschien wel het allerbelangrijkste – naar herstel van de werkrelatie.

Een ander voordeel voor de beschuldigde is dat erkenning van de beleving de angel uit de situatie kan halen. Want vaak is de angst: als ik toegeef dat het anders overkwam dan bedoeld, ben ik schuldig. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Het is heel goed mogelijk – en vaak ook krachtig – om te zeggen: “Ik herken me niet in het beeld, maar ik hoor wel dat het iets met je heeft gedaan, en dat spijt me.” In een cultuur waar dat mag, kan defensiviteit plaats maken voor volwassen gesprek.

Deze benadering vraagt wel iets van organisaties. Het vereist dat we stoppen met zwart-wit denken. Dat we durven erkennen dat er in situaties van ongewenst gedrag geen absolute waarheid hoeft te zijn, maar wel twee waarheden naast elkaar kunnen bestaan. En dat we als werkgever geen rechter hoeven te zijn, maar facilitator van dialoog en herstel.

Voor de gedaagde betekent dit: niet een machtsstrijd om wiens versie het wint, maar een kans op inzicht, groei en – als de situatie zich daarvoor leent – verzoening. En dat, uiteindelijk, is waar duurzame verandering ontstaat.

Laat het vertrekpunt niet de vraag zijn of iets waar is, maar wat iemand heeft ervaren. Het gevoel erkennen betekent niet dat je meteen schuld toewijst of een oordeel velt. Het betekent simpelweg dat je luistert, dat je serieus neemt, dat je erkent dat iets impact heeft gehad – en dat is precies wat mensen nodig hebben om verder te kunnen.

Als externe vertrouwenspersoon zie ik hoe helend het kan zijn wanneer iemand melder of beschuldigde eindelijk het gevoel krijgt écht gehoord te worden. Vaak is dat al een eerste stap richting herstel – van vertrouwen, van verbinding, van werkplezier. Terwijl waarheidsvinding pas iets oplevert als er bewijs is, levert erkenning áltijd iets op: ruimte, rust, erkenning van de mens achter het verhaal.

Kortom: een organisatiecultuur die niet primair draait om de vraag ‘wat is waar?’, maar om ‘wat is er gevoeld?’, is een cultuur waarin mensen zich veiliger voelen. En waar mensen zich veilig voelen, daar durven ze zich uit te spreken. Dáár zit de echte winst.

Laten we dus stoppen met het reductionistische denken dat belevingen pas tellen als ze bewijsbaar zijn. Laten we beginnen met geloven dat een beleving op zichzelf al legitiem is. Niet als tegenpool van de waarheid – maar als een andere vorm ervan.